想不明白也就没有再去多想，这件事情暂且就这么处理了，2001年3月31日下午1点，萧博识来到了大风科创。
孟谦先带着他简单参观了一下公司，介绍了一下各个部门之后，两人才到办公室细聊。
“跟思科比，差多了啊。”孟谦自嘲着打开话题。
“不管是思科还是ibm，不也是这么一步步走过来的。”萧博识整理了一下自己的西装，“大风科创规模不大，却能有这样的业绩，这才更让人觉得可怕啊。”
孟谦笑着把倒好的茶移到萧博识的面前，“学长，上次忘了问你了，按照你的回国难理论，你这次回国的根本原因应该不是因为互联网寒冬啊，你怎么想的？”
“想回国确实想了很久了，互联网寒冬算是个导火索吧，我是做管理的，不像他们做技术的限制这么多，回来比较方便，就想趁这个机会看看。
这不看着看着，就看到大风科创了嘛。”
见萧博识有意直入主题，孟谦便不去寒暄，“风信如何走向国际，大风科创如何成为一家跨国企业，学长今天方便说的更深入一些么？”
这段时间，孟谦在调查萧博识，萧博识也必然在了解大风科创，这种事情大家心里都懂，心照不宣罢了，所以既然大家在互相了解后还能再次坐在一起，自然彼此都要比第一次见面的时候更掏心掏肺一些。
不然，这一次见面都没有必要了。
然而萧博识斟酌的时间略有一些久，孟谦不知其何意，突然从桌上的笔记本上撤下两张纸，“不如这样，我们都把自己的核心想法写到纸上，看看我们的想法是否相近如何？”
“可以啊。”萧博识似乎对这种方式很感兴趣。
两人同时在纸上写了几个字，同时摊开后，孟谦的纸上写着：定位目标群体，以点带面。
而萧博识的纸上写着：市场分级，产品细化。
两人看着彼此写的内容沉默了几秒，孟谦主动开口，“我先解释吧。”
萧博识点了点头。
“风信一旦走出华夏，面对的竞争对手就不再是企鹅这样的企业，而是类似微软这样的企业，所以正面竞争的话，吃点小市场还好，吃大市场估计比较吃力。
我想的策略是把风信现在的优势，风信圈优势最大化的去匹配能对这个功能最感兴趣的群体，先不再整个战场上去跟对手竞争，而是先拿下自己优势最大的目标群体，等把这个目标群体做透做深之后，再慢慢的向外扩张。”
萧博识认可的点了点头，“我所说的，算是在你的策略执行前的准备过程，做全球战略跟做全国战略最大的区别就在于，不同国家的文化，政治，经济，人文，环境都是不一样的，一个国家再怎么有差距，也比不上国与国之间的差距。
更何况，还要考虑到一些国际关系，国际政策，国际形势，所以我们在做国际战略的时候，第一步往往都是先对不同的国家进行市场分级，对于不同级别的市场，投入的精力和财力，投入的策略和方法是不一样的。
简单来说，全球战略，讲究因地制宜，因时制宜，因人制宜。
所以产品细化的目的，就是为了提升产品的灵活性和可变性，虚拟产品本身也是一个产品，既然是产品，就可以有产品线，而且以社交为核心设计产品线也非常容易。
用产品线去打，会比用一个单一产品去打更有可操作性，但前提是，要对产品线做出小而精的产品优势和产品特点。
就像你说的，你在华夏可以成功，是因为你的对手是企鹅，是一家同样刚刚起步的企业，当你走上国际舞台之后你的对手变成了微软这种实力雄厚的企业。
微软想要模仿你在上做一个类似风信圈的东西，一两个月都够了，而且可以在界面和功能上做的比你更好。
跟拥有雄厚家底的企业竞争，不能拼大而全，要拼小而精。”
“市场分级...学长觉得即时通讯这个东西，市场大概能划分成几大块？”
“我现在还不好说，都没真正开始做调研。”萧博识保守的说道，“但我基本可以确定的跟你说，风信是绝对不可能在米国市场成功的。
像这种基础向的互联网产品，米国绝对不允许一家境外企业在米国成为龙头，因为按照风信的设计，它几乎涉及到米国用户所有的日常信息，这个产品的重要性米国绝对能看明白，你就是产品再好，也别想在米国成功。
这也是我建议做产品细化的第二个原因，比如你做一个纯粹的自我展示平台，你在图片布局，图片压缩，图片优化等功能上做出别人没有的专利和产品优势，反而容易在米国抢占市场。
你拿着这样一个产品去米国的时候，因为米国人很喜欢秀，很可能会获得用户的青睐，而当米国去评判这个产品的时候，因为只涉及到自我展示，或许他们就会网开一面。
毕竟当一个产品真的做起来了，米国虽然想限制就能限制，但这种限制也是要付出一定代价的，他们会有自己的评估。
而且社交产品的一大优势在于，产品线随时可结合。”
孟谦很认真的在思考和分析萧博识所说的一切，“其实风信只要扔出去并且获得了成功，就一定会有人模仿。”
“没错，任何成功的产品都会被模仿，这是不可避免的，现在全球化程度还比较低，产品只在国内发展的话还不会受到太多的注意，但一旦走出去